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一品红杏红花郎走过的这十年

社会新闻 发布:2019-01-25dede58.com
今年2月,央视一套晚八点黄金档特约剧场郎酒 红花郎黄金档特约剧场悄悄升级改名为中国高端酱酒 青花郎特约剧场。7月,郎酒将运行了10年之久的红花郎事业部变更为青花郎事业部。 2003年上市,2006年底开始全国化的红花郎,在郎酒品牌矩阵中头狼地位开始变化,
  

  今年2月,央视一套晚八点黄金档特约剧场“郎酒 红花郎黄金档特约剧场”悄悄升级改名为“中国高端酱酒 青花郎特约剧场”。7月,郎酒将运行了10年之久的红花郎事业部变更为青花郎事业部。

  2003年上市,2006年底开始全国化的红花郎,在郎酒品牌矩阵中“头狼”地位开始变化,让位更加高端的青花郎。

  让位并不意味着隐退,将青花郎作为“头狼”,也不会动摇红花郎在郎酒品牌体系中的战略主导地位。毕竟十年全国次高端市场的耕耘,红花郎仍是郎酒不容有失的“大本营”。

  对红花郎这十年崛起路径的分析,既有助于深入了解郎酒,一窥郎酒的十年成长之路,又对行业企业颇具参考和研究价值。

  在红花郎诞生之前,茅台五粮液不断上探价格,其他名酒也对高端虎视眈眈,纷纷生出“二胎”如水井坊国窖1573等高端产品。

  由于当时对次高端市场的认识是容量小、品牌少、陷阱多、机会少,红花郎一经推出,市场质疑不断,很多经销商也不接受。只有郎酒集团董事长汪俊林一力坚持,认为红花郎一定有市场。

  随着团购影响的扩大,红花郎进而有效进入餐饮终端。年终盘点,红花郎销售达到8000万元。

  2006年,积累了大量团购和餐饮运作经验的红花郎仅4个月市场突破一个亿。市场的放量增长给红花郎注入全国化的信心。同年,红花郎开始在全国范围大规模运作。借助央视的高空拉动,红花郎在全国先后完成30 个、50 个、100 个点状市场的布局,继而连点成线,连片开发,在多个省占据优势。

  为了让品牌有更大的灵动性,郎酒采用“事业部+办事处”运营模式,高举高打,实现了红花郎大本营市场较大幅度增长,与外埠市场的有效开拓,市场战略格局更加稳固。

  在红花郎的带动下,郎酒从2003年销售规模仅2.8亿元的区域性企业实现了华丽转身,2011年销售规模达到了103亿元人民币,成功跻身白酒“百亿俱乐部”,其中,红花郎系列产品贡献销售额51亿元。

  高速成长背后,问题很容易被掩盖。当行业调整到来,各种问题集中爆发。红花郎也是如此。

  因库存压力巨大、渠道动销无力、团购渠道崩盘、宏观政策施压,经销商信心不足,红花郎和很多品牌一样从意气风发陷入混乱,销量持续下滑。团队的组织结构和精神面貌也受到了很大影响。2013年郎酒集团宣布放缓速度,红花郎进入库存消化阶段。

  与此同时,行业形势也发生了大的变化,国台、金沙、习酒等酱香品牌开始发力,茅台着力打造腰部酱香产品,并成立了酱香酒公司,腰部酱香酒市场进入混战。跳出香型的范畴,次高端市场已经急剧扩容,五粮液、泸州老窖、洋河都来势汹汹,竞争激烈。

  2015年底,汪俊林一系列措施让红花郎内外重拾信心。汪俊林提出聚焦大单品战略,确保红花郎市场地位;调整事业部,理顺渠道,解决红花郎等产品库存和动销等疑难杂症;推进价格调整,对红花郎等重点产品调价,解决价格和销售问题。

  今年,汪俊林还提出红花郎会销+联盟商+宴席三辆马车齐头并进,协助经销商把市场做深做细做透。春季糖酒会期间,更提出“量价齐升”,让打款压货成为历史,以提振经销商的信心。

  尽管红花郎渠道问题逐步解决,酱香氛围也越来越好,但由于近两年茅台价格大幅攀升,目前零售价在1500元左右,次高端价格和价格定位都已经发生了明显变化,三四百只能算是次高端价位门槛,红花郎难以承担郎酒高端形象产品的使命。

  郎酒将青花郎定义为“中国两大两大酱香白酒之一”,价格卡在千元以上,向外界传导出郎酒聚焦千元价位、做酱酒第二品牌的信号。

  这一变化,结束了以红花郎为品牌宣传主导的时代,对未来红花郎的发展是一次大考,青花郎、红花郎都有了新的历史使命。

  红花郎是近年来白酒品牌的成长典范之一。伴随着红花郎的成长,郎酒这十年又发生了什么样的变化?

  在战略定位上,从2003年年底红花郎上市,红花郎便竖起了“酱香第二”的大旗。资料显示,茅台当年市场零售价每瓶不过200多元,无论是市场零售价还是销售额,均不及五粮液。酱香酒也因为口感适应性问题,仍属于小众市场,并未如今天看起来这么明朗。

  2004年左右,茅台开始发力,一方面在价格上步步为营,一举超越五粮液;另一方面在公关与团购方面抢先入手,抢占大量优质消费市场。随着茅台登顶,成为名酒销售额和利润率双料冠军,浓香天下格局被打破,酱香开始崛起。

  很多人认为红花郎的突破“沾了茅台的光”,但那么多酱酒企业只有红花郎跟随其后,定位酱香,赶上了可遇不可求的酱香起势的时代机遇。这种前瞻性,让郎酒从风雨飘摇的困境中摆脱出来,并领先很多品牌提前跨进百亿天团。

  在品牌上,品牌再造是郎酒的神来之笔。汪俊林认为,“品牌如名人,需要有引人注目的能力,也需要让人喜欢的特质,更需要经得起考验而赢得长期信任。品牌不能默默无闻,更不能流于平庸。”

  2003 年,以红花郎的推出为标志,整个郎酒产品线来了一次大调整,郎酒相应地对品牌定位做出了新的规划。“神采飞扬中国郎”就是在那时提出来的。成功地把郎酒与中国经济文化的发展结合了起来,把品牌价值与时代精神、民族精神结合了起来。

  在此之下,红花郎冠名央视军事频道,延伸出了“强我国防神采飞扬” 的品牌诉求,在军队系统激起了极大的共鸣。

  随着茅台市场的强势,郎酒又果断梳理品牌定位,和茅台“国酒”定位区隔,打出“酱香典范红花郎”的品牌诉求,使得红花郎产品竞争力、品牌张力、销售大盘显著提升,成为郎酒群狼中的“头狼”。

  今年,茅台的价格再一步上探,郎酒顺势打出“青花郎,中国两大高端酱酒之一”的口号,对标茅台的心思明显,为品牌提升蓄力。

  在运营模式上,2006年,郎酒实行销售公司统领之下的品牌事业部制。毕竟郎酒手上并不是只有红花郎一张牌。经过多次调整,最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部。

  调整后,企业内部分工更明确,组织更协调,在浓酱兼三大香型上,每个事业部均确立高中低主力产品,在独立运作的基础上彼此协同,形成网状运营模式。

  在这个体系里,红花郎头狼的地位一直不动摇,兼香隶属第二梯队,浓香则是延伸郎酒网络末端的急行军,三个梯队进退自如互相掩护,而这种广撒网式布局被称为“群狼战术”。

  在“头狼”红花郎的带领下,群狼在全国各地捷报频传。2011年资料显示,郎酒在四川、山东、河南、贵州、重庆、甘肃等多地市场都是翻番增长。事业部模式使郎酒在产品宣传推广动销上效果更明显。

  随着中高端市场平均消费价格上移,名酒企业不断发力,地方品牌也正在逐渐夺回区域市场的主导权。定位次高端的企业都压力倍增,郎酒也不例外,近几年一直不断推出新产品,停掉老产品,频繁合并拆分事业部也能清楚的看出来。但值得关注的是,红花郎头狼的地位从未曾动摇过。

  今年,郎酒再次调整,郎牌原浆与新郎酒事业部与郎牌特曲事业部合并,红花郎事业部更名为青花郎事业部。如今郎酒缩减只剩下青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大事业部,“一树三花”战略更加明确和具体。

  汪俊林表示,郎酒将坚定聚焦发展,在深化品牌化营销上持续发力,长期坚持青花郎、红花郎、郎牌特曲、小郎酒战略主导产品稳健发展。将青花郎和红花郎单独强调,不难看出,汪俊林心目中,红花郎依然是郎酒的主力。

  红花郎的成长之路,也是郎酒的崛起之路。它的成功,更是郎酒的成功。其中既有很多区域企业难以效仿的名酒基因;又有背靠郎酒集团的全国性销售网络和认知基础;还有因民营体制带来的灵活决策、快速响应。

  2003年,政商务消费市场方兴未艾,白酒现代营销大门刚刚打开,市场相对粗放简单。这一时期,水井坊、国窖1573纷纷通过广告抓住消费者。

  在那个消费心智相对简单模糊的阶段,红花郎借助“郎”字,唤起消费者名酒记忆,重回消费者视线,形成品牌力。随后的几年,在市场销售、广告传播、社会活动等要素的交互作用下,红花郎不断升级品牌诉求,越来越成熟,甚至很多时候成为郎酒的代名词。

  最为关键的是,红花郎“酱香典范”并非凭空捏造,本来就与茅台一河之隔,同为酱香白酒产地,香型同宗同祖,一脉相承,红花郎很容易获得消费者的信任。可以说,在发扬名酒基因方面,红花郎与同时代的洋河蓝色经典一道,攀上了白酒营销高峰。

  值得一提的是,洋河蓝色经典推出后,“祖国山河一片蓝”;红花郎火了之后,行业又对红色做足了文章。倒不是说抄袭,但至少洋河蓝色经典和红花郎二者都给行业一定的启发。

  很多品牌,只学到了郎酒的多子多孙,任凭旗下品牌野蛮生长,而没有立嫡立长,或者培养正式的接班人。所以行业调整一来,马上溃不成军,恢复起来困难。

  如今,从红花郎到青花郎,郎酒对千元以上价格带的战略重构,以红花郎托举青花郎,以青花郎带动红花郎,红花郎依然是次高端酱香中坚力量,是巩固与稳定市场与品牌防线。